Дад принцип работы: Датчик абсолютного давления (ДАД) во впускном коллекторе

Датчик абсолютного давления во впускном коллекторе

Причём, анализируя данные датчика, автомобильный диагност видит не просто давление, а соотношение его характеристик непосредственно в коллекторе и в вакууме (то есть в абсолюте).

Конструктивно датчики могут отличаться, но чувствительный к давлению элемент расположен непосредственно в корпусе датчика. Един и физический принцип работы датчика: 

В датчике присутствует герметичный объем воздуха. Именно он поддерживает опорное давление (может быть в 10 раз ниже, нежели атмосферное).

Объём воздуха заслоняет мембрана – диафрагма. На ней стоят пьезорезисторы (подключаются по мостовой схеме). Их сопротивление зависит от сжатия, растягивания мембраны.

Когда мембрана сжимается, растягивается, измеряется электрическое сопротивление. 

Чем больше деформирование мембраны, тем больше разница давлений.
Зависимость тока и давления заранее устанавливается производителем для каждого конкретного устройства. Она учтена в алгоритмах управления двигателем (запись делается в электронном блоке).

Важно! Именно датчик абсолютного давления во многих критических ситуациях позволяет определить истинную проблему, связанную с необъяснимо резким повышением расхода топлива. 

Чем опасны поломки датчика абсолютного давления?

• Датчик начнёт показывать неправильные данные о давлении, а блок управления подаст неправильную команду на подачу топлива (как правило, запросит его большее количество).
• У двигателя снизится мощность. Это приведёт к проблемам при подъеме машины вверх, особенно, если в ней большой груз.
• Поломка чревата постоянным переливом бензина и, как следствие, появляется стойкий запах от дроссельной заслонки.
• Обороты холостого хода станут крайне нестабильными.
• В переходных режимах  двигателя начнутся «провалы» (чаще всего при переключении передач).

Содержание модуля

Устройство

Когда мембрана деформируется под давлением, одно из этих четырёх сопротивлений измеряет своё значение. Это приводит к образованию дифференциалов напряжения, которые увеличиваются контуром усилителя.

Принцип работы

Поскольку давление во впускном коллекторе выше давления в контрольной камере, измерительный элемент изгибается.

Чем выше давление во впускном коллекторе, тем сильнее изгибается измерительный элемент. Таким образом, увеличивается дифференциальное напряжение в параллели резисторов. Усилитель преобразует это напряжение в напряжение сигнала значением от 0 до 5 Вольт.

Далее учащимся, которые проходят обучение в программе на базе платформы ELECTUDE, предлагается практическое решение проверки датчика давления во впускном коллекторе.

Датчик давления может выйти из строя. Для проверки датчика давления потребуется вакуумный зажим. С помощью зажима можно изменять давление по всему диапазону измерений, проверяя напряжение сигнала с помощью мультиметра. 

Сначала проверяются характеристики датчика. Затем – питание и заземление. В случае использования шланга рекомендуется проверять его на наличие утечек.

Датчик  температур отработавших газов

Такой контроль важен для того, чтобы компоненты для очистки создавали благоприятные условия работы. Установка таких датчиков важна для решения следующих задач: 

• снижения уровня вредных выбросов авто;
• оценки качества топливно-воздушной смеси. Например, растущая температура топливовоздушной смеси может свидетельствовать о признаках детонации;
• определения степени исправности системы управления двигателем, системы зажигания. Если датчик отсутствует, некорректно работает, существенно возрастает риск повреждения деталей этих систем.

Содержание модуля «Датчик  температур отработавших газов»

 
Датчик температуры отработавших газов ввинчивается в выхлопную трубу таким образом, чтобы металлическая измерительная часть попадала в поток выхлопных газов. Разъём датчика часто подключается к датчику с помощью термостойкого измерительного привода.

В датчике установлен транзистор особого типа: температурный резистор или термистор. В зависимости от модели датчика это может быть PTC или NTC-термистор (терморезистор с положительным температурным коэффициентом или с отрицательным температурным коэффициентом).

В течение долгого времени для измерения более высоких температур использовался только PTC-термистор.

 
Датчик преобразует температуру отработавших газов в сопротивление. Блок управления не может напрямую считать показания сопротивления датчика температуры отработавших газов.

Эта проблема решается путём последовательного подключения к датчику резистора с фиксированным значением. На оба резистора подаётся напряжение от 5 В. Если температура изменяется, распределение напряжения меняется. Таким образом, блок управления определяет температуру отработавших газов.

Трубы, шланги и муфты для систем кондиционирования

Содержимое модуля  «Трубы, шланги и муфты»

Муфты на конце труб и шлангов системы кондиционирования позволяют соединить компоненты от системы кондиционирования.

Таким образом, выполнение сервисного обслуживания и ремонта облегчается.

Некоторые компоненты в системе кондиционирования движутся относительно друг друга. Для того, чтобы обеспечить передвижение механизмов, они соединяются друг с другом с помощью гибких шлангов.  

Шланг состоит из нескольких слоёв. Благодаря этим слоям шланг достаточно прочный, износостойкий и устойчив к воздействию хладагента и растворенного в нём масла.

Масло в хладагенте может поглощать воду. Специальный состав шланга препятствует попаданию воды в хладагент.

Муфты позволяют отсоединять детали и заменять их при необходимости. В зависимости от типа муфты отсоединение происходит либо с помощью стандартных или  с помощью специальных инструментов.

Для прочности на муфту прикрепляют одно или два уплотнительных кольца, которые предотвращают утечку хладагента. Другой тип муфты – компрессионный. В такой муфте металлические поверхности плотно прижаты друг к другу.

Внимание. Ремонт систем кондиционирования может выполнять только сертифицированный специалист!

Для проверки знаний по теме «Трубы, шланги и муфты» предлагается короткий, но важный для закрепления материала и понимания пройденного, тест.

Пропускное отверстие системы кондиционирования

Непосредственно в  то пропускное отверстие стекает хладагент.

Содержимое  модуля  «Пропускное отверстие переменного сечения»

Хладагент течёт из конденсатора, через фильтр-осушитель, в пропускное отверстие переменного сечения. Затем хладагент поступает в испаритель. Когда хладагент выходит из испарителя, он течёт через измерительную сторону пропускного отверстия переменного сечения в компрессор.

Функция пропускного отверстия переменного сечения

Когда хладагент течёт через пропускное отверстие переменного сечения, уменьшается давление, температура и точка кипения. В результате хладагент изменяет агрегатное состояние. Как только он поступает в испаритель, хладагент испаряется из-за тепла и потока воздуха. При удалении этого тепла температура потока воздуха падает.

Температура наружного воздуха не всегда одинакова. Если холодный воздух протекает через испаритель, меньшее количество хладагента может изменять агрегатное состояние, по сравнению с тем, когда он нагревается снаружи. Пропускное отверстие переменного сечения пропускает максимальное количество хладагента, которое может испаряться, что предотвращает выход жидкого хладагента из испарителя.

Структура пропускного отверстия переменного сечения

На верхней части блока клапанов имеется металлический корпус, содержащий чувствительный к температуре элемент и диафрагму. Диафрагма соединена со штифтом управления. Этот  штифт управления опирается на шарик, который прижимается пружиной возврата к седлу. Пространство между шариком и седлом называется отверстием.

Принцип действия пропускного отверстия переменного сечения

Точка кипения хладагента не должна быть слишком высокой. Тепла и потока воздуха должно быть достаточно для достижения точки кипения хладагента, чтобы хладагент испарился. Во время испарения  хладагент извлекает большое количество  тепла от потока воздуха.

Измерительный элемент

Когда отверстие открывается дальше, в испаритель поступает больше жидкого хладагента. В результате температура газообразного хладагента, выходящего из испарителя, падает. Измерительный элемент снова охлаждается. Диафрагма перемещается вверх и отверстие становится меньше. После этого температура газообразного хладагента снова повышается, и цикл повторяется до тех пор, пока не будет достигнут баланс.

Ретро-отражение

Феномен ретро-отражения (обратного отражения, световозвращающего отражения) связан с изменением направления распространения волны при попадании на образованную границу между двумя средами. Физически всё достаточно просто: волна снова возвращается в среду, откуда изначально пришла.

Светоотражающая маркировка в виде лент, наклеек на  грузовых автомобилях, полуприцепах, прицепах важна для обеспечения безопасности движения, идентификации габаритов транспорта в свете фар других авто.

С момента использования светоотражающей маркировки существенно сократилось как число столкновений с боковыми частями грузовиков, так число наездов попутных машин на грузовики сзади.

Особенно роль ретро-отражателей ценна в условиях плохой инфраструктуры: узком дорожном полотне, узких обочинах.

Содержание модуля «Ретро-отражение»

Если во время движения происходят неполадки с освещением, грузовой автомобиль виден водителям других транспортных средств. 

На грузовиках устанавливают различные типы отражающих материалов, в частности:

• Пластиковые отражатели,
• Светоотражающая лента,
• Светоотражающие наклейки.

• Белый. Этот цвет используется спереди, а иногда и на боковой стороне грузовика.
• Красный. Этот цвет используется на задней части грузовика.
• Оранжевый. Этот цвет используется на боковой стороне грузовика.

Таким образом, новые переведённые модули позволяют получить структурированную информацию и проверить знания по ряду важных тем, которые касаются обслуживания, диагностики легкового и коммерческого транспорта.

MAP сенсор (Manifold Absolute Pressure) или же ДАД (Датчик Абсолютного Давления) | AUTOBRAN

Устанавливается как правило на впускном коллекторе, либо на кузове в подкапотном пространстве соединяясь с впускным коллектором через гибкий трубопровод. Заменяет своим функционалом датчик массового расхода воздуха (ДМРВ). Цель у них одна, просто отличается способ измерения количества воздуха. Основным его назначением является, измерение разряжения во впускном коллекторе и подача соответствующего управляющего сигнала на электронный блок управления (ЭБУ).

На основе информации о разряжении во впускном коллекторе, ЭБУ делает расчет количества воздуха которое поступает в двигатель и исходя от этого, впрыскивает необходимое количество топлива. Также в конструкции данного датчика часто используется датчик температуры воздуха, как и в ДМРВ.

Точность измерения количества воздуха по разряжению во впускном коллекторе и его температуре довольно низкая. Так как на точность его измерения, сильно влияет состояние цилиндро-поршневой группы и газораспределительного  механизма.

Принцип работы датчика абсолютного давления

Внутри MAP сенсора существует вакуумная камера с фиксированным значением разряжения, которая отделена от разряжения во впускном коллекторе мембраной. При изменении разряжения во впускном коллекторе, данная мембрана деформируется на определенное значение и на основе величины этой деформации меняется выходное напряжение с датчика абсолютного давления. Получается, что датчик абсолютного давления сравнивает измеренное давление с фиксированным давлением в вакуумное камере. На этом основан принцип его работы.

На датчик абсолютного давления как правило подходит от 3 до 5 проводов. На два провода приходит опорное напряжения 5 вольт с ЭБУ двигателя, третий провод является сигнальным, а два оставшихся подходят на датчик температуры воздуха. Как правило, при увеличении величины разряжения во впускном коллекторе, напряжение на сигнальном проводе ДАД уменьшается. Но также встречаются датчики абсолютного давления, где напряжение меняется обратно-пропорционально.

По величине измеряемого давления, датчики абсолютного давления различают на датчики для атмосферных двигателей и для турбированных. На атмосферных двигателях диапазон измерения от 0 до 1 атмосферы, на датчиках для турбированных двигателей диапазон побольше, от 0 до 2 атмосфер.

Требования к качеству изготовления датчика абсолютного давления довольно высокие. Поэтому не стоит особо скупиться при покупке данного датчика. Лучше всего присмотреться к оригинальному производителю.

назначение, причины и признаки распространенных неисправностей, как проверить работоспособность и произвести ремонт своими руками zil-avto.ru

Как проверить датчик абсолютного давления

• 1 Назначение и принцип работы датчика абсолютного давления
• 2 Признаки неисправности датчика абсолютного давления
• 3 Возможные причины неисправности
• 4 Проверка датчика абсолютного давления
• 5 Ремонт

Все современные автомобили оснащены электронной системой управления двигателем, которая регулирует работу силового агрегата при помощи информации, снимаемой со специальных датчиков. Одним их таких устройств выступает датчик давления воздуха или МАР-сенсор, установленный во впускном коллекторе. Он реагирует на все изменения давления во впускном такте, а ЭБУ двигателя, в зависимости от показаний прибора, обеспечивает приготовление оптимальной горючей смеси.

Назначение и принцип работы датчика абсолютного давления

Датчик давления предназначен для измерения абсолютного давления, то есть давления воздуха относительно вакуума. Полученные данные используются системой управления двигателем для вычисления плотности воздуха и его расхода при оптимизации приготовления воздушно-топливной смеси. Прибор выступает альтернативой расходомера воздуха, а в некоторых моделях авто работает совместно с расходомером.

В современных датчиках применяют две технологии измерения: микромеханическую и тонкопленочную. Первая – более прогрессивная, так как производит более точные измерения, и большинство датчиков изготовлены именно по ней. При наличии в двигателе турбонаддува, между компрессором и коллектором ставят дополнительный датчик, регулирующий давление наддува в зависимости от потребности двигателя, который конструктивно идентичен ДАД.

В конструкции датчика давления воздуха присутствует 2 камеры – атмосферная, связанная со впускным коллектором, и вакуумная. Там же расположены 4 тензорезистора, прикрепленных к диафрагме, и электронный чип. Давление воздуха действует на диафрагму, и она перемещает тензорезисторы, которые в зависимости от положения меняют сопротивление, что в итоге влияет на величину импульса от чипа к блоку управления.

Чувствительные полупроводники для повышения импульса соединены по схеме моста, а исходящее напряжение изменяется от 1 до 5 В. Полученное напряжение позволяет ЭБУ определить давление во впускном коллекторе – чем оно больше, тем показатель считается выше. Исходя из типа датчика, он выдает различный тип сигнала – цифровой или аналоговый. В аналоговом приборе дополнительно устанавливают аналогово-цифровой преобразователь.

Датчик получает результаты о давлении воздуха следующим образом:

При механическом растяжении диафрагмы на тензорезисторах меняется сопротивление, то есть наблюдается пьезорезистивный эффект.

Снова используется вакуумный насос, который подключается к датчику давления. Насосом постоянно меняют разрежение в приборе и следят за показаниями тахометра. При исправном датчике разрежение и показатели тахометра будут стабильными.

Датчик абсолютного давления 45.3829, устройство, работа, проверка

В основе работы датчика абсолютного давления 45.3829 лежит тензорезистивный эффект, изменение сопротивления проводника в результате его деформации. Обычно такой датчик изготавливают из кремниевой пластины, часть которой вытравливают до образования тонкой мембраны. 

Датчик абсолютного давления 45.3829, устройство, принцип работы и характеристики.

Методом ионной имплантации на мембране датчика выполняют четыре тензорезистора с межэлементными соединениями образующими мостовую схему. При изменении давления мембрана прогибается, и сопротивления тензорезисторов изменяются, причем резисторы соединены так, что при прогибе мембраны сопротивление резисторов R1 и R3 возрастает, а у R2 и R4 — уменьшается. В результате достигается высокая чувствительность измерительного моста.

Принцип действия тензорезистивного датчика абсолютного давления 45.3829.

Величина Uвых не превышает 0,1 Вольт, поэтому в реальных датчиках используют усилительно-преобразовательные схемы, обеспечивающие уровень выходного напряжения датчика в несколько вольт и кроме того, реализующие компенсацию температурной погрешности датчика.

Датчик абсолютного давления 45.3829 измеряет разность между атмосферным давлением и давлением во впускном трубопроводе. В корпусе датчика размещена мембрана, снабженная напыленными тензорезисторами и нагруженной пружиной в надмембранной полости. Резисторы выполнены по мостовой схеме. Электрическая схема усиления сигнала содержит электрические выводы размещенные в разъеме.

Полость датчика через штуцер подвода разрежения сообщается с впускным трубопроводом. При изменении давления во впускном трубопроводе мембрана механически воздействует на тензорезисторы, баланс тензометрического моста нарушается, чем вызывается изменение напряжения на выходе датчика. Датчик имеет линейную характеристику зависимости выходного напряжения 0,40-4,65 Вольт от измеряемого давления 0,020-0,105 мПа.

Информация об изменении давления во впускном трубопроводе необходима электронному блоку управления для оценки нагрузки на двигатель, по количеству воздуха поступающего в двигатель, и соответствующей корректировки угла опережения зажигания.

Основные характеристики датчика абсолютного давления 45.3829.

— Диапазон измерения, кПа : 20-105
— Номинальное напряжение, В : 5
— Соответствующее выходное напряжение, В : 0,4-4,65
— Ток потребления, мА : 15
— Габаритные размеры, мм : 61 х 73 х 23

Проверка исправности датчика абсолютного давления 45.3829.

Для проверки исправности датчика абсолютного давления 45.3829 на его вход необходимо подать напряжение в 5,1 Вольт.

На выходе датчика должно быть напряжение, равное 4,6-4,8 Вольт. Если искусственно создавать на штуцере датчика разрежение, то напряжение на выходе датчика должно падать.

Похожие статьи:

• Система контроля доступа автомобиля Лада Веста, устройство и функции, электрическая схема, порядок обучения системы и ключей зажигания.
• Датчики комплексной микропроцессорной системы управления двигателем УМЗ-А274 EvoTech 2.7 на автомобиле Газель и Соболь, назначение, принцип действия, расположение.
• Контроллер М86 Евро-5 21803-0000013-51 электронной системы управления двигателем 21129 автомобилей Лада Веста, назначение, схема соединений, назначение контактов, коды ошибок и неисправностей.
• Замена цепи привода распределительного вала двигателей ВАЗ, дефектовка, определение степени износа, рекомендуемый заводом и разработанный умельцами способы замены цепи.
• Электронная система управления двигателем ЭСУД автомобилей семейства LADA KALINA, LADA 110, LADA NIVA c контроллером Bosch М7.9.7 Евро-3, устройство и диагностика.
• Блоки предохранителей и реле на Шевроле Нива ВАЗ-2123, номиналы предохранителей, защищаемые цепи, схема соединений монтажного блока предохранителей и реле.

Связывание принципа работы-энергии с потенциальной энергией в контексте гравитационных полей

Краткий ответ

Нет необходимости использовать теорему работы-энергии для обоснования или вывода уравнения $ W = — \ Delta PE $ для силы тяжести, потому что уравнение $ W = — \ Delta PE $ для силы тяжести истинно по определению потенциальной энергии .

Длинный ответ

Определение консервативного векторного поля выглядит следующим образом:

Векторное поле $ \ mathbf {v}: D \ to \ mathbb {R} ^ n $, где $ D $ — открытое подмножество $ \ mathbb {R} ^ n $, называется консервативным , если и только если существует $ C ^ 1 $ скалярное поле $ \ varphi $ на $ D $ такое, что $$ \ mathbf {v} = \ nabla \ varphi \ tag {1} $$ где $ \ nabla \ varphi $ обозначает градиент $ \ varphi $. Когда приведенное выше уравнение выполняется, $ \ varphi $ называется скалярным потенциалом для $ \ mathbf {v} $.

(Примечание: я использовал $ D $ вместо $ U $, который Википедия использует для обозначения открытого подмножества, чтобы я мог использовать $ U $ для обозначения функции потенциальной энергии позже в этом ответе)

Поскольку вы заявили, что смогли вывести правильное выражение для гравитационной потенциальной энергии $ U_g = -GMm / r $, используя тот факт, что $ W_g = — \ Delta U_g $, я предполагаю, что вы по крайней мере иметь приличное понимание исчисления одной переменной и векторов.3} $ как

$$ \ nabla \ varphi (x, y, z) = \ frac {\ partial \ varphi} {\ partial x} \ hat {\ mathbf {i}} + \ frac {\ partial \ varphi} {\ partial y } \ hat {\ mathbf {j}} + \ frac {\ partial \ varphi} {\ partial z} \ hat {\ mathbf {k}} \ tag {2} $$

, где $ \ varphi $ — функция декартовых координат $ x $, $ y $ и $ z $, а $ \ hat {\ mathbf {i}} $, $ \ hat {\ mathbf {j}} $ , и $ \ hat {\ mathbf {k}} $ — соответственно единичные векторы, указывающие вдоль осей $ x $, $ y $ и $ z $, аналогично взятию производной (то есть «нахождению наклона») функция $ f (x) $ относительно $ x $, разница в том, что результирующая функция $ \ nabla \ varphi $ является векторной функцией, а не скалярной функцией.

Обратите внимание, что скалярный потенциал $ \ varphi $ не обязательно должен быть уникальным, поскольку другой потенциал $ \ bar \ varphi $, удовлетворяющий $ \ varphi = k \ bar \ varphi + C $, где $ k $ и $ C $ равны произвольные константы также удовлетворяют критериям (1).

Визуализация градиента

Представьте туриста, который хочет спланировать свое восхождение на Мауна-Лоа на Гавайях. Сделав некоторые предположения, такие как предположение, что поверхность горы — двумерная поверхность, встроенная в трехмерное пространство — относительно гладкая и такими особенностями, как вертикальные скалы или выступы, можно пренебречь, он может построить непрерывную скалярную функцию. {n} \ to \ mathbb {R} $ и $ \ gamma $ — любая кривая от $ \ mathbf {p} $ до $ \ mathbf {q} $. .потом $$ \ varphi \ left (\ mathbf {q} \ right) — \ varphi \ left (\ mathbf {p} \ right) = \ int _ {\ gamma [\ mathbf {p}, \, \ mathbf {q} ]} \ nabla \ varphi (\ mathbf {r}) \ cdot d \ mathbf {r} \ tag {5} $$

Это означает, что для любого консервативного векторного поля $ \ mathbf {v} $ с ассоциированным скалярным потенциалом $ \ varphi $, заданным формулой (1),

$$ \ varphi \ left (\ mathbf {r} _2 \ right) — \ varphi \ left (\ mathbf {r} _1 \ right) = \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {v} \ cdot d \ mathbf {r} \ tag {6} $$

, а поскольку путь $ \ gamma $ произвольный, линейный интеграл называется независимым от пути .

Теорема работы-энергии

При всем вышесказанном, консервативные векторные поля действительно играют важную роль в теореме Работа-Энергия, которая более конкретно утверждает, что работа $ W_ {net} $, выполняемая силой net , действующей на частицу, движущуюся по траектории. $ \ gamma $, определяется как,

$$ W_ {net} = \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {F} _ {net} \ cdot d \ mathbf {r} \ тег {7} $$

будет равно изменению кинетической энергии этой частицы $ \ Delta K $ ; Доказательство, которое включает в себя простое применение Второго закона Ньютона, можно найти в ссылке на статью в Википедии, которую вы предоставили в исходной формулировке вопроса.

$ W_ {net} $ можно разделить на два вклада: работа $ W_ {con} $, выполняемая суммой консервативных сил, действующих на частицу,

$$ W_ {con} = \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {F} _ {con} \ cdot d \ mathbf {r} \ тег {8} $$

и работа $ W_ {ncon} $, выполняемая суммой неконсервативных сил, действующих на частицу,

$$ W_ {ncon} = \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {F} _ {ncon} \ cdot d \ mathbf {r} \ тег {9} $$

В то время как $ W_ {con} $ всегда не зависит от пути, $ W_ {ncon} $ обычно зависит от пути и не имеет связанного скалярного потенциала $ \ varphi $, который удовлетворяет (1).

Знак минуса

Итак, почему мы используем соглашение $ W_ {con} = — \ Delta U $, а не $ W_ {con} = \ Delta U $?

Рассмотрим частицу, движущуюся по пути $ \ gamma $ в пространстве, и, чтобы упростить сценарий, предположим, что на частицу действуют только консервативные силы. Изменение кинетической энергии частицы на пути определяется теоремой работы-энергии,

$$ \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {F} _ {con} \ cdot d \ mathbf {r} = \ Delta K \ tag {10} $$

Но мы также знаем, что, поскольку $ \ mathbf {F} _ {con} $ является консервативным силовым полем, должна существовать скалярная функция энергии $ U $, градиент которой пропорционален некоторой константе $ c $ $ \ mathbf {F } _ {con} $.Следовательно,

$$ \ int _ {\ gamma [\ mathbf {r} _1, \, \ mathbf {r} _2]} \ mathbf {F} _ {con} \ cdot d \ mathbf {r} = c \ Delta U \ тег {11} $$

Поскольку мы имеем дело с ньютоновской механикой, мы можем применить Закон сохранения энергии , который гласит, что энергия во всех ее формах не может быть ни создана, ни уничтожена — ее можно только преобразовать из одной формы в другую . Другими словами, для этой системы изменение кинетической энергии частицы $ \ Delta K $ не может быть создано из ничего; его нужно извлечь непосредственно из самого энергетического поля $ U $ — ни больше, ни меньше — и поэтому $ \ Delta K = — \ Delta U $, что означает $ c = -1 $ и, следовательно, $ W_ { con} = — \ Delta U $.

Отсюда мы можем определить полную механическую энергию данной частицы $ E_ {mech} = K + U $, и, в общем, изменение механической энергии системы $ \ Delta E_ {mech} $ — это просто работа, выполняемая неконсервативными силами при передаче энергии в и из окружающей системы,

$$ \ begin {align} \ Delta E_ {mech} & = \ Delta K + \ Delta U \\ & = W_ {net} — W_ {con} \\ & = W_ {ncon} + W_ {con} — W_ {con} \\ & = W_ {ncon} \ end {align} \ tag {12} $$

Определение принципа Питера

Что такое принцип Питера?

Принцип Питера — это наблюдение, согласно которому в большинстве организационных иерархий, таких как корпорация, наблюдается тенденция каждого сотрудника подниматься по иерархии путем продвижения по службе, пока он не достигнет уровня соответствующей некомпетентности. Другими словами, секретарь фронт-офиса, который достаточно хорошо выполняет свою работу, может быть повышен до исполнительного помощника генерального директора, для которого он не обучен и не подготовлен, что означает, что он будет более продуктивным для компании (и, вероятно, она сама ), если бы ее не повысили.

Принцип Питера, таким образом, основан на парадоксальной идее, что компетентные сотрудники будут и дальше продвигаться по службе, но в какой-то момент будут продвинуты на должности, для которых они некомпетентны, и тогда они останутся на этих должностях из-за того, что они этого не сделают. продемонстрировать любую дальнейшую компетенцию, которая принесет им признание для дополнительного продвижения по службе.

Согласно принципу Питера, каждая должность в данной иерархии в конечном итоге будет занята сотрудниками, которые неспособны выполнять должностные обязанности на своих должностях.

• Принцип Питера отмечает, что сотрудники поднимаются по иерархической лестнице в фирме путем продвижения по службе до тех пор, пока не достигнут уровня соответствующей некомпетентности.
• В результате, согласно принципу Питера, каждая должность в данной иерархии в конечном итоге будет заполнена сотрудниками, неспособными выполнять должностные обязанности на своих должностях.
• Возможное решение проблемы, поставленной Принципом Питера, заключается в том, чтобы компании могли обеспечить надлежащее обучение сотрудников, получающих повышение, и обеспечить соответствие обучения той должности, на которую они были продвинуты.

Что такое принцип Питера?

Понимание принципа Питера

Принцип Питера был изложен канадским ученым в области образования и социологом доктором Лоуренсом Дж. Питером в его книге 1968 года под названием «Принцип Питера».»Доктор Питер заявил в своей книге, что неспособность сотрудника выполнять требования данной должности, на которую он был назначен, может быть не столько результатом общей некомпетентности со стороны сотрудника, сколько тем фактом, что должность просто требует навыков, отличных от тех, которыми на самом деле обладает сотрудник.

Например, сотрудник, который очень хорошо следует правилам или политикам компании, может быть продвинут на должность создателя правил или политик, несмотря на тот факт, что хорошее следование правилам не означает, что человек хорошо подходит для того, чтобы быть хорошим человеком. создатель правил.

Доктор Питер резюмировал принцип Питера, изменив старую пословицу о том, что «сливки поднимаются наверх», заявив, что «сливки поднимаются, пока не закисают». Другими словами, отличная производительность сотрудников неизбежно повышается до такой степени, что производительность сотрудника перестает быть отличной или даже неудовлетворительной.

Согласно принципу Питера, компетентность вознаграждается повышением по службе, потому что компетентность в форме результатов работы сотрудника заметна и, следовательно, обычно признается.Однако, как только сотрудник достигает должности, в которой он некомпетентен, он больше не оценивается на основе его результатов, а вместо этого оценивается по входным факторам, таким как прибытие на работу вовремя и хорошее отношение.

Д-р Питер далее утверждал, что сотрудники, как правило, остаются на должностях, для которых они некомпетентны, потому что простой некомпетентности редко бывает достаточно, чтобы уволить сотрудника с должности. Обычно увольнение вызывает только крайняя некомпетентность.

Большинство людей не откажутся от повышения по службе, особенно если оно связано с более высокой оплатой и престижем, даже если они знают, что не подходят для этой должности.

Преодоление принципа Питера

Возможное решение проблемы, поставленной Принципом Питера, заключается в том, чтобы компании обеспечивали надлежащее обучение сотрудников навыкам как до, так и после получения повышения по службе, а также чтобы обучение соответствовало должности, на которую они были продвинуты.

Однако д-р Питер пессимистично предсказал, что даже хорошее обучение сотрудников в конечном итоге не сможет преодолеть общую тенденцию организаций продвигать сотрудников на должности с некомпетентностью, которые он называет должностями «окончательного размещения». Еще одним предложением было продвижение людей наугад, но оно не всегда устраивало сотрудников.

Доказательства принципа Питера

Принцип Питера кажется интуитивно понятным, если идея понятна и могут быть построены модели, предсказывающие явление.Тем не менее, трудно получить реальные доказательства его широкого распространения.

В 2018 году экономисты Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу проанализировали эффективность работы продавцов и методы продвижения в 214 американских компаниях, чтобы проверить принцип Питера. Они обнаружили, что компании действительно стремятся продвигать сотрудников на руководящие должности на основе их работы на предыдущей должности, а не на основе управленческого потенциала. В соответствии с принципом Питера исследователи обнаружили, что высокопроизводительные сотрудники по продажам с большей вероятностью будут продвигаться по службе и что они также с большей вероятностью будут плохо работать в качестве менеджеров, что приведет к значительным расходам для бизнеса.

Как использовать принцип убеждения «лайка» в работе

Вам нужно купить новую машину. Вам не нужно ничего особенного — просто автомобиль, чтобы доставить вас из пункта А в пункт Б. У вас есть друг, который работает в местном автосалоне; но прежде чем обратиться к нему, вы проведете должную осмотрительность с помощью онлайн-исследований и покупок. Вы найдете идеальную машину; и онлайн-дилер называет вам цену в 25 000 долларов, что кажется немного завышенным. Вы приходите к своему другу, продавцу автомобилей, на стоянку, и он назначает вам ту же цену.Теперь цена кажется более разумной, и вы счастливы купить машину у своего друга, а не у другого дилера, который дал вам точно такую ​​же цену.

Почему вам больше нравится цена, когда она исходит от вашего друга? Почему вы решили купить машину у друга, а не у другого дилера? В игру вступает принцип симпатии. Проще говоря, нас с большей вероятностью убедят люди, которые нам нравятся .

Я коснулся этого принципа в своем посте Убеждение в действии , в котором я исследую 7 принципов убеждения из книг Роберта Чалдини Influence и Pre-Suasion .Сегодня мы собираемся изучить этот принцип еще больше, и то, что вы узнаете, может навсегда изменить вашу жизнь.

Вы думаете, что я слишком драматичен? Я не. Учитывая, что мы проводим 40 часов в неделю с нашими сотрудниками и коллегами, симпатия жизненно важна на рабочем месте. Это может быть разница между духом товарищества и трением, производительностью и пустой тратой времени, а также командной работой и тупиком. Однако, чтобы наилучшим образом использовать симпатию, вы должны понимать, что это такое и как работает.

Обзор лайков

Инстинктивно мы знаем, что принцип симпатии работает: если нам кто-то нравится, он с большей вероятностью будет убежден. Этот принцип является ключом к тому, почему на вечеринках Tupperware, Pampered Chef и Mary Kay люди раздают наличные, как будто это выходит из моды. Друг устраивает вечеринку и «продает» товары (или, по крайней мере, получает выгоду от продажи товаров). Поскольку мы любим покупать у людей, которые нам нравятся, мы тратим деньги.

Однако принцип симпатии проявляется в нашей жизни далеко за пределами явной ситуации с продажами.

• Комплименты побуждают нас положительно откликнуться на комплимент.
• Процедура «хороший полицейский / плохой полицейский» работает, потому что нам больше нравится «хороший» полицейский, чем «плохой».
• Реклама с красивой женщиной, накинутой на капот автомобиля, повышает продажи автомобилей, потому что мы ассоциируем физическую привлекательность с кем-то или чем-то приятным (т. Е. Хорошим).
• Рекомендация друга или одобрение любимой знаменитости имеет тенденцию побуждать нас к покупке продукта.

Независимо от того, исходит ли комплимент от незнакомца или друга, если мы сочтем этот человек симпатичным, он сможет убедить нас согласиться с ним или подчиниться ему. Эта способность убеждать на рабочем месте, симпатия , является влиянием: чем больше вы нравитесь вашим сотрудникам, тем больше вероятность, что они будут вас слушать; чем больше они нравятся друг другу, тем лучше они будут работать вместе. Легко увидеть, как помощь своим сотрудникам, подобным вам и друг другу, может принести пользу всему рабочему месту.

В своей книге Влияние Чалдини перечисляет пять элементов, лежащих в основе принципа симпатии:

1. Физическая привлекательность — Хорошая внешность подразумевает другие положительные черты, такие как надежность.
2. Сходство — Нам нравятся люди, похожие на нас.
3. Комплименты — Нам нравятся те, кто хвалит нас, потому что, получив их, мы счастливы.
4. Контакты и сотрудничество — Мы более позитивно относимся к тем, с кем тесно сотрудничаем.
5. Обусловленность и ассоциация — Мы благосклонно относимся к вещам, которые связаны с тем, что нам нравится. (Например, нам нравится смотреть на красивых женщин, поэтому мы благосклонно относимся к машине, возле которой стоит красивая женщина.)

Как только вы поймете эти пять элементов, они могут стать мощными инструментами на рабочем месте.

Физическая привлекательность: Внешность супермодели на самом деле не требуется

Хорошая внешность подразумевает и другие положительные качества: надежность, честность, хорошее настроение и надежность.Если ваш мозг сразу же отправился в ваш гардероб, когда вы это читаете, вы не одиноки. Однако я имею в виду не совсем то, что нужно хорошо одеваться. Да, ваши сотрудники будут относиться к вам более серьезно, если вы будете прилагать усилия к тому, как вы представляете себя каждый день, но гардероб — не единственный способ использовать первый элемент симпатии на рабочем месте.

Подумайте о среде, в которой ваши сотрудники живут 40 часов в неделю. Офис в хорошем состоянии? Чисто ли в комнате отдыха? Ванные комнаты чистые? Внешний вид рабочего места повлияет на то, как ваши сотрудники относятся к нему.

Имейте в виду, что «рабочая среда» означает не только здание или комнату, в которой вы работаете. Это также может означать интранет вашей команды. Если сделать вашу интрасеть визуально привлекательной и простой в навигации, ваши сотрудники будут использовать ее больше. Найдите время и при необходимости наймите нужные ресурсы. Брендируйте его так, чтобы он соответствовал эстетике компании. Дивиденды окупятся.

Сходство: нам нравятся такие же люди, как мы

Помимо физической привлекательности, есть еще один принцип симпатии — сходство.Нам нравятся люди, которые похожи на нас (т. Е. Люди, которые пользуются одними и теми же хобби, имеют сопоставимые личности или происходят из одного и того же типа). Вы когда-нибудь слышали (или испытывали на себе) «волну джипов» или «Мотоциклетная волна»? Владельцы джипов машут рукой, когда проезжают мимо друг друга на дороге. Мотоциклисты поступают так же. С точки зрения постороннего, это простой кивок коллеге-водителю. Однако для инсайдера это признание того, что вы в клубе. У владельцев джипов есть кое-что общее.У мотоциклистов есть что-то общее. Машут ли они водителям Toyota, проезжающим мимо них по дороге? Нет. Они машут — они выражают любезность — водителям, которые явно на них похожи.

Сходства поощряют человеческие связи.

PetRelocation.com получил высокую оценку в тематическом исследовании, проведенном писателем Forbes Роджером Дули за умный способ, которым PetRelocation.com помогает клиентам связаться с компанией на человеческом уровне, используя страницу «О нас». Профиль каждого сотрудника полон личных сведений о любви сотрудника к животным (о которых любой, кто пользуется услугой по перемещению домашних животных, не прочь), хобби, биографии и причудах.Легко чувствовать себя хорошо, нанимая компанию, в которой работают сотрудники, на которые мы похожи, не так ли? PetRelocation. com демонстрирует аспекты своих сотрудников, с которыми клиенты могут чувствовать общую связь.

При наведении курсора на фотографию сотрудника меняет изображение на сотрудника с его или ее домашним животным. Блестяще!

Сходство также помогает сотрудникам лучше работать вместе. Когда они обнаруживают, что у них есть сходство со своими товарищами по команде, они лучше ладят.Они больше нравятся друг другу. Вы можете помочь своим сотрудникам определить их сходство, тем самым уменьшив трение и улучшив взаимопонимание на рабочем месте.

• Попросите своих сотрудников заполнить свои профили в интранете. , конечно, после того, как вы заполните свои собственные. (Помните, принцип социального доказательства в моем последнем посте показал, что подавать пример очень важно!) Поощряйте членов вашей команды делиться своими интересами, действиями и целями — личными и другими — в своих профилях. Чем больше у ваших сотрудников информации друг о друге, тем больше общего они обнаружат.
• Создавайте рабочие области в интрасети с учетом интересов ваших сотрудников внутри и вне работы . Подумайте о создании групп для волонтеров, пятничных счастливых часов, игроков в гольф, графических дизайнеров или любителей собак. Ваши сотрудники смогут лучше узнать друг друга через эти онлайн-группы, и они даже смогут использовать интранет для планирования связанных мероприятий.
• Напишите блог или предложите своему ведущему руководителю (особенно генеральному директору) вести блог. Делитесь мыслями о том, что происходит в компании, а также делитесь личными лакомыми кусочками.Это не только повысит прозрачность вашей организации, но и сделает вас или вашего руководителя более привлекательными .

При прочих равных, люди хотят вести дела со своими друзьями. При прочих равных условиях люди по-прежнему хотят вести дела со своими друзьями.

— Джеффри Гитомер

Комплименты: небольшая лесть доставит вас повсюду

Если не искать сходства, вернемся к общему любопытству. Все ценят комплименты. Даже самый скромный человек на планете не застрахован от лести. Комплименты, в том числе похвалы за хорошо выполненную работу, вызывают у нас положительную реакцию. Вы можете улучшить настроение офиса…

• Найдите что-то искреннее, за что вы можете сделать комплимент своим сотрудникам. Всегда что-то есть!
• Ободряющие комплименты (положительные высказывания) на встречах.
• Публично и неожиданно хвалить сотрудников.

Вы тоже можете геймифицировать комплименты.Дайте сотрудникам значки с соответствующими баллами, которые они могут использовать для покупок в магазине компании.

Что вы делаете, если на рабочем месте царит стресс, и вы не в настроении раздавать комплименты? Подготовьте себя к совершению этого доброго акта посредством медитации. Это звучит безумно? Тим Феррис, эксперт по производительности и автор, довольно много говорит об этом в своей книге Tools of Titans . Более 80% из 200 исполнителей мирового уровня, у которых он брал интервью для книги, регулярно медитируют.В главе Феррисса о Тони Роббинсе он говорит о некоторых конкретных медитациях, которые поднимут вам настроение. Однако помимо комплиментов вам необходимо наладить сотрудничество на рабочем месте.

Сотрудничество: «В конце концов, они не так уж и плохи»

Совместная работа над достижением цели помогает нам относиться более позитивно к нашим товарищам по команде. Нам будет легче отложить в сторону наши разногласия, когда добиться результата в наших интересах. Вспоминается недавний пример — реклама Heineken.Он привлек много внимания, особенно в Интернете, после неудачной попытки Pepsi создать рекламный ролик, нацеленный на проблемы социальной осведомленности. Однако я нахожу это увлекательным, потому что это прекрасный пример элемента симпатии к сотрудничеству.

Прежде чем эти люди узнают что-либо друг о друге, их просят вместе поработать над проектом. Они понятия не имеют, что строят. Они знают только, что для этого им нужно сотрудничать. Только после реализации проекта они обнаруживают свои отличия.Вместо того, чтобы ссориться друг с другом или уйти от потенциального конфликта их резко разных мировоззрений, они принимают решение сидеть и говорить .

Что является триггером для того, чтобы ладить, для симпатии друг к другу достаточно, чтобы поговорить, а не драться? Триггером является кооперация , и вы можете использовать кооперацию, чтобы ваши сотрудники тоже больше любили друг друга. То, что Heineken делает с загадочным проектом, — это гениальный ход, и вы должны украсть эту идею.Составьте для членов вашей команды проект, в котором они должны работать вместе, чтобы завершить его, но они не знают, что они создают, пока это не сделано.

• Купите небольшой предмет мебели в магазине, например, Ikea. Передавайте своей команде только детали и руководство по эксплуатации. Если изображение готовой детали есть в инструкции по эксплуатации, закрасьте его.
• Возьмите пазл Wasgij, чтобы провести полдня по тимбилдингу. Изображение на обложке — лишь ключ к разгадке настоящего изображения головоломки.
• Возглавьте свою команду в режиме «вслепую». Выберите одного человека в качестве художника. Пусть остальная часть команды тайно решит, какой объект рисовать художник. Команда должна описать объект художнику, не раскрывая, что это за объект. Художник рисует то, что ему рассказывают. Результаты всегда удивительны и часто забавны.

Даже если нам не нравится человек, с которым мы сотрудничаем, простой акт сотрудничества запускает нашу заранее запрограммированную неврологическую проводку.Мы начинаем видеть другого человека в новом свете. Мы обнаруживаем, что он не так уж и плох.

Мы также лучше узнаем людей в условиях сотрудничества. Сосредоточенные на задаче, люди меньше сосредоточены на том, чтобы выставить напоказ. Реальные личности начинают проявляться. Пусть ваша команда поработает над чем-нибудь вместе, желательно над чем-нибудь веселым. Велика вероятность, что в конце концов все полюбят друг друга больше и вместе будут работать лучше.

Обусловленность и ассоциация: почему знаменитости продают

Связь между тем, что, как вы знаете, вам уже нравится, и другим предметом заставляет вас автоматически относиться к новому предмету более позитивно.Другими словами, вы приписываете положительные качества одного предмета объекту, который появляется в том же контексте. Связь между этими двумя вещами даже не должна иметь смысла, чтобы этот принцип работал.

• Если вы видите, что ваш любимый футболист пьет воду Aquafina в сторонке, вы с большей вероятностью выберете воду марки Aquafina, когда направитесь к прилавку концессии.
• Если ваша лучшая подруга пользуется определенными духами, вы с большей вероятностью дадите шанс новому боссу, если она использует те же духи.

Отрицательная ассоциация тоже работает.

• Если у вас ужасное похмелье от текилы, одна мысль о текиле с этого момента, скорее всего, вызовет у вас рвоту.
• Если кто-то сообщает вам плохие новости, вам, скорее всего, не понравится этот человек.

Поговорка «вина по ассоциации» проистекает из этой тенденции ассоциировать черты одного предмета с чертами другого в том же контексте.

Использование ассоциаций — один из старейших маркетинговых приемов в книге, в частности, создание положительных ассоциаций.Вот почему производители автомобилей используют модели, чтобы вешать автомобили на автосалоне, почему во время Олимпийских игр рекламируются спортивные состязания, а во время высадки на Луну рекламодатели использовали рекламу космического назначения. Вы можете использовать принцип ассоциации в офисе разными способами. Рассмотрим пример привлечения ваших сотрудников к более широкому использованию интрасети.

• Свяжите желаемое поведение с положительной тенденцией . Сейчас «зеленый» (то есть экологически чистый) популярен и имеет положительный оттенок.Вы можете сказать своим сотрудникам, что они помогают спасти деревья, используя интранет вместо печатной информации.
• Используйте интранет, чтобы вознаградить своих сотрудников . Вы можете вручить значки, сделать комплименты в сообщениях команды или объявить об успехе команды прямо в интранете своей компании. Ваши сотрудники будут связывать интранет с вознаграждением и с большей вероятностью будут использовать его для других вещей, таких как управление проектами и общение.

3 основных вывода по мере того, как вы достигнете уровня мастера, которому нравится.

Поскольку люди, которые нам нравятся, нас легко убеждают, если вы нравитесь вашим сотрудникам, они с большей вероятностью последуют вашему примеру.Если ваши сотрудники нравятся друг другу, они с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Если ваши сотрудники будут связывать текущую задачу с чем-то, что им нравится, они с большей вероятностью получат удовольствие от этой задачи. Вы можете достичь этих целей с помощью этих трех простых шагов.

1. Самозабвенно раздавайте комплименты. Регулярно трубите в их рог.
2. Помогите своим сотрудникам лучше узнать друг друга, чтобы они могли найти общий язык.
3. Соберите команду, работающую вместе для достижения общей цели.

Учитывая, что мы проводим вместе 40 часов в неделю в офисе, симпатия друг к другу и к нашему окружению — довольно важные вещи!

Поздравляем! Вы достигли уровня мастер-класса.

В следующем выпуске серии «Мастер убеждения» вы узнаете, как использовать принцип авторитета для повышения морального духа сотрудников.

_____

Если вам нравятся люди на работе, тогда вам может понравиться моя книга, потому что она показывает вам, как найти точки соприкосновения.

закон инерции | Открытие, факты и история

Закон инерции , также называемый первым законом Ньютона , постулирует в физике, что если тело находится в состоянии покоя или движется с постоянной скоростью по прямой линии, оно будет оставаться в состоянии покоя или продолжайте двигаться по прямой с постоянной скоростью, если на него не действует сила. Закон инерции был впервые сформулирован Галилео Галилеем для горизонтального движения на Земле, а затем был обобщен Рене Декартом. До Галилея считалось, что любое горизонтальное движение требует прямой причины, но Галилей вывел из своих экспериментов, что движущееся тело будет оставаться в движении, если сила (например, трение) не заставит его остановиться. Этот закон также является первым из трех законов движения Исаака Ньютона.

Британская викторина

Викторина «Все о физике»

Кто был первым ученым, проведшим эксперимент по управляемой цепной ядерной реакции? Какая единица измерения для циклов в секунду? Проверьте свою физическую хватку с помощью этой викторины.

Хотя принцип инерции является отправной точкой и фундаментальным предположением классической механики, он менее чем интуитивно очевиден для неподготовленного глаза. В механике Аристотеля и в обычном опыте объекты, которые не толкают, имеют тенденцию останавливаться. Закон инерции был выведен Галилеем из его экспериментов с шарами, катящимися по наклонным плоскостям.

Для Галилея принцип инерции был фундаментальным для его центральной научной задачи: он должен был объяснить, как это возможно, если Земля действительно вращается вокруг своей оси и вращается вокруг Солнца, мы не ощущаем этого движения.Принцип инерции помогает дать ответ: поскольку мы движемся вместе с Землей, и наша естественная тенденция состоит в том, чтобы сохранять это движение, Земля кажется нам покоящейся. Таким образом, принцип инерции далек от утверждения очевидного, а когда-то был центральным вопросом научных споров. К тому времени, когда Ньютон разобрался во всех деталях, можно было точно учесть небольшие отклонения от этой картины, вызванные тем фактом, что движение поверхности Земли не является равномерным движением по прямой линии. В ньютоновской формулировке обычное наблюдение, что тела, которые не толкают, имеют тенденцию приходить в состояние покоя, объясняется тем фактом, что на них действуют несбалансированные силы, такие как трение и сопротивление воздуха. В классической ньютоновской механике нет важного различия между покоем и равномерным движением по прямой: их можно рассматривать как одно и то же состояние движения, наблюдаемое разными наблюдателями: один движется с той же скоростью, что и частица, а другой движется с постоянной скоростью. скорость относительно частицы.

Как отвечать на вопросы интервью о принципе лидерства Amazon «Правы, много» — интервью Genie

Четвертый принцип лидерства Amazon — «Правы, много». Если вы готовитесь к собеседованию там, вам следует потренироваться отвечать на вопросы, основываясь на этом принципе.

Если вы не знаете о принципах лидерства Amazon, вам следует сначала прочитать эту статью о прохождении собеседования в Amazon.

Я обычно получаю вопросы от моих клиентов на собеседовании о том, что означает этот принцип лидерства, потому что его трудно понять.

Как Amazon описывает принцип «Во многом правы»

Лидеры во многом правы. У них сильная рассудительность и хорошие инстинкты. Они ищут разные точки зрения и работают над опровержением своих убеждений.

Что именно означает «Правильно, много»?

Я обычно получаю от клиентов вопросы о том, что означает этот принцип, потому что его сложно понять.

Вот отрывок из книги Джона Россмана The Amazon Way , книги, которую вам следует прочитать, если вы хотите узнать больше об Amazon.Он может объяснить мысли, лежащие в основе этого принципа, лучше, чем я. Это должно помочь вам понять, что означает этот принцип:

Руководители Amazon правы — не всегда, но многие. У них есть твердое деловое суждение, и они распространяют это суждение среди других благодаря ясности, с которой они определяют свои цели и показатели, которые они используют для измерения успеха.

Amazon отличается высокой степенью устойчивости к сбоям. Но Джефф Безос не может мириться с тем, что кто-то совершает одну и ту же ошибку снова и снова.Таким образом, ожидается, что лидеры Amazon будут правы гораздо чаще, чем ошибаются. И когда они ошибаются — что, конечно же, происходит, когда компания постоянно расширяет границы — от них ожидается, что они извлекут уроки из своих ошибок, разработают конкретное понимание причин этих ошибок и поделятся своими мыслями с остальной частью компании.

Это должно было немного помочь, но я знаю, что принцип все еще не так прост для понимания. Думаю, если читать дальше, смысл станет яснее.

Сколько примеров мне нужно, чтобы подготовиться к этому принципу лидерства?

Большинство людей говорят, что у вас должно быть два примера для каждого принципа лидерства Amazon. Это хороший тест, но он не подходит для этого принципа, потому что в нем так много идей. Вам нужна одна история для конфликтного вопроса, одна — для ошибки / неудачи и одна — для глубокого погружения / вопроса о данных. Честно говоря, вопросы об ошибках / неудачах довольно популярны, поэтому, если бы я пошел на собеседование, у меня было бы четыре примера для этого.На самом деле вы не можете использовать ошибки / неудачи для других вопросов, потому что они имеют такую ​​уникальную структуру и содержание, но истории конфликтов также являются «опорными» историями, а истории данных также являются историями «глубокого погружения».

Я думаю, что принцип заключается в суждении, но «суждение» — это большое понятие. Поскольку это такая масштабная концепция, ее трудно определить. Как узнать, здравый смысл у кого-то? Есть много вариантов поведения, которые демонстрируют его суждение или отсутствие суждения.Поскольку идея суждения состоит из множества уровней и так много вариантов поведения, которые можно продемонстрировать, выражая суждение, для этого принципа нет единого типичного вопроса.

Давайте посмотрим, как интервьюер может задать вопрос об этом принципе. Первый способ — это то, что я называю вопросами об ошибках / неудачах. Это популярные вопросы.

Вопросы об ошибке / отказе

«Расскажите мне о случае, когда вы сделали ошибку».

Интервьюер может использовать разные слова, чтобы задать вопрос, например, «неудача» или «ошибка в суждении», или «неправильное решение», или «сожаление».Вы можете использовать тот же пример в качестве ответа, независимо от того, как был задан вопрос. Да, вы можете использовать тот же ответ и на вопрос о сожалении, просто убедитесь, что вы объяснили, почему вы чувствуете сожаление.

Как ответить

1. Во-первых, признайте, что вы допустили ошибку.

   Да, это нормально, если вы допустили ошибку. Их делают все. Не говорите, что вы никогда не ошибались. Это показывает, что вы не говорите правды или не понимаете, когда делаете ошибки.

   Признание того, что вы допустили ошибку, должно быть первой частью вашего ответа.Но не говорите об ошибке в том, что важно для бизнеса. Если вы пытаетесь получить должность менеджера X, и в вашем примере вы говорите о том, как плохо поработали с X вчера… это не лучший способ ответить на вопрос. Вам следует попробовать другую тему, чтобы не подвергать сомнению свои навыки — вы можете видеть, что говорить, что вы не очень хорошо или плохо разбираетесь в X, — плохая идея, если вам это понадобится на работе. Или вы можете выбрать пример из более ранней карьеры, чтобы показать, насколько вы изменились сейчас, потому что вы научились.В идеале вы хотите выбрать историю, в которой рассказывается о навыках, которые немного отличаются от ваших потенциальных обязанностей в Amazon, или о чем-то, что произошло давным-давно.

2. Если возможно, опишите ошибку.

   Обсудите, сколько доходов было потеряно или время было потеряно из-за вашей ошибки.

3. Как вы исправили свою ошибку? Не всегда можно что-то исправить — может быть, уже слишком поздно. Но если вы можете рассказать о том, как вы исправили это в то время, это хорошо, чтобы включить

4. Расскажите о том, что вы узнали из своей ошибки.

   Раздел «обучение» абсолютно необходим.

5. Свяжите полученные знания с недавним успехом.

   Вы извлекли уроки из своей ошибки, а затем применили эти новые усовершенствованные знания в своих будущих проектах. Приведите пример того, где у вас был успешный результат непосредственно в результате этого нового знания.

Как не отвечать

1. Не будьте слишком строги к себе. Да, признаю, что совершил ошибку. Но не говорите о том, что вы не можете поверить, что сделали это, и вам очень жаль, и вы знаете, насколько это было глупо и т. Д.Все делают ошибки, и говорить о них нужно спокойно и прямолинейно.

2. Не говорите, что никогда не ошибались. Не говорите, что вы никогда не совершали ошибок, потому что это показывает, что вы нечестны или не понимаете, когда делаете ошибки. Нечестность и недостаток самосознания — вот способы, которыми вы не ответите на этот вопрос.

3. Не говорите, что ваш самый большой провал — это что-то очень маленькое, например, то, что вы забыли сдать бланки пособий и т. Д.Это обычное дело, когда люди не привыкли открыто рассказывать о своих неудачах. И не применяйте обратную психологическую тактику, когда вы говорите: «Моя самая большая ошибка в том, что я слишком много работаю». Если у вас есть опытный интервьюер, он будет втайне закатывать вам глаза за это.

Ответ дал консультант по большим данным

Я работал в компании, занимающейся большими данными, в качестве старшего консультанта по большим данным для предприятие.Один из наших клиентов, X Communications, второй по величине оператор кабельного телевидения в США, хотел построить двести узлов с использованием кластеров Hortonworks Hadoop. Для нас это был важный клиент. Я работал с менеджером по большим данным клиента над анализом и определил, что уровень усилий должен составлять шестьдесят дней с четырьмя административными ресурсами Hadoop для завершения сборки.

К сожалению, я пропустил крайний срок проекта, потому что мне не удалось справиться со сползанием объема работ. Проект продлен еще на шестьдесят дней.Это стоило нам одного дополнительного месяца оплаты четырех административных ресурсов Hadoop стоимостью сто тысяч долларов.

В ходе проекта бизнес-требования неоднократно менялись, требовалась поддержка HBASE, Kafka, Sqoop и Ranger, что значительно увеличивало общий объем проекта. Я отметил это снижение объема работ на наших еженедельных совещаниях по статусу, представил обновленную оценку уровня усилий еще на шестьдесят дней и представил ее. Я также создал обновленный план проекта и объяснил отклонение от первоначальных шестидесяти дней менеджеру по работе с большими данными клиента.Я предложил включить новые требования в следующий проект, но убедить его не удалось.

Из этой неудачи я понял, что мне нужно больше говорить и иметь более сильный позвоночник. Забегая вперед, я взял на себя обязательство взаимодействовать с менеджером по работе с клиентами и заинтересованными сторонами в ходе мозговых штурмов на этапе требований, чтобы избежать смещения объема работ. Кроме того, я узнал, что должен предлагать гибкую методологию / структуру схватки для реализации такого рода проектов, даже если клиент был незнаком или даже сопротивлялся.

Вскоре я руководил аналогичным проектом с другим клиентом. Когда у клиента были неясные требования, я рассказал им о своем опыте работы с проектом Чартер и о том, во что он нам обошелся. Благодаря моему опыту и подходу новый клиент прислушался ко мне и решил использовать гибкую модель, которая помогла нам четко управлять масштабом. Мы смогли выполнить этот проект вовремя, и мы получили доход в пятьсот тысяч долларов, в основном благодаря тому, что мы справились с объемом работ и выполнили его вовремя.

Ответ консультанта по данным хорош, потому что он демонстрирует то, что он узнал, и он очень конкретен в этом вопросе. Лучшая часть его ответа — это то, как он подчеркивает, как он превратил свой опыт из прошлой неудачи в будущий успех. Это может быть рискованным ответом, потому что борьба со сползанием прицела абсолютно необходима в его работе, и он плохо справляется с этим.

Ответ дал старший технический менеджер по работе с клиентами

Это было, когда я работал над своим проектом AT&T.Одно из приложений создавало много временных файлов и не очищало их. Мы зарегистрировали ошибку в команде разработчиков. Однако тем временем я взялся за ежечасную очистку файлов. Я разработал сценарий быстро, потому что он был простым. Получил экспертную оценку и поместил в PROD. Все работало нормально. В следующие выходные у нас было развертывание кода. Мы внедрили новый инструмент для развертывания. Развертывание завершено, и мы выпустили приложение для тестирования.

Через некоторое время мы получили жалобы на то, что команда тестирования обнаружила ошибки и никто не смог добраться до приложения.Я пробовал себя, и я не был. После проверки я обнаружил, что развернутый мной ушной файл отсутствует. Я знал, что развернул его, и проверил перед выпуском. Итак, я не мог понять, что произошло. Я проконсультировался с коллегами, и никто ничего не сделал. Итак, я быстро развернул, проверил и выпустил для тестирования. Я также продолжал работать в фоновом режиме, чтобы найти первопричину. Через некоторое время проблема возникла снова, и я увидел то же поведение. Файлы отсутствовали. Потом я понял, что, возможно, файлы удаляются каким-то процессом.Кроме того, я заметил закономерность, согласно которой жалобы приходили в самое начало часа. Так что меня осенило, что это может быть из моего сценария. Я проверил логи скрипта и выяснил, что это так. Я быстро удалил сценарий. Затем, после анализа, я обнаружил, что новый инструмент, который мы использовали, создал символическую ссылку на пути к приложению. Это привело к сбою команды find, и xargs, переданный ей по конвейеру и запустивший rm, подобрали неправильные файлы и создали их.

Я передал это своему менеджеру.Я также сообщил ему все технические детали. Я исправил скрипт, несколько раз проверил его вручную и вернул обратно. Это было очень неудобно для меня, так как я потратил 2 часа простоя

Ошибка, которую я сделал, заключалась в том, что я не проверял, когда команда find не работает. Я не строил на этом обработку ошибок. Итак, этот инцидент сильно повлиял на мои будущие сценарии. Теперь я делаю свои скрипты оселопробой на каждом этапе. Он добавляет несколько строк в код и несколько дополнительных выполнений, но я скорее буду осторожен, чем сожалею.

Ее ответ хороший, потому что она признает ошибку и говорит, как она извлекла из нее урок, но было бы лучше, если бы она упомянула ошибку раньше. Она не доходит до последнего абзаца, поэтому ранняя часть истории полна технических деталей, и не так много места для анализа ее поведения и ошибок.

Вопросы о межличностном конфликте

Я думаю, что это вопросы, касающиеся ваших навыков межличностного общения. Часто они приводят к конфликтам.То, как вы действуете в разгар конфликта, — хороший показатель того, как вы относитесь к людям. Эти вопросы часто похожи или идентичны тем, которые вам задают в основных вопросах Have Backbone.

Как ответить

Отвечая на этот вопрос, вы хотите показать, что (1) хороший человек, но (2) вы можете проявить твердость, если ваше мнение оспаривается, и вы можете реализовать свою программу / идею, если она будет наилучшей выбор. Хороший ответ покажет и (1), и (2). К сожалению, многие люди сосредотачиваются только на (2), показывая, как они достигли своей цели, но не показывают, насколько легко с ними работать.На самом деле люди часто показывают, что с ними действительно трудно работать (обычно они не знают, что делают это).

Действительно ли нужно быть хорошим? Действительно ли межличностные отношения имеют значение? Разве хорошо выполнять свою работу не важнее, чем нравиться? Что ж, Amazon развивает культуру напористости (некоторые называют это «острыми локтями»). В такой культуре может быть трудно достичь своих целей, одновременно поддерживая хорошие отношения, но если вы разрушите свои отношения, вы, вероятно, в конечном итоге не сможете достичь своих целей, потому что ваши цели часто связаны с работой с другими людьми.Это действительно причина, по которой вам нужно показать, что вы можете «ладить» с другими, потому что тот, кто не может поддерживать отношения, в конечном итоге не добьется успеха в Amazon, потому что никто не захочет им помочь. Конечно, есть исключения, но для большинства людей хорошие отношения с людьми — это настоящий плюс на работе.

Хороший способ показать, что вы вежливы, — это показать, что вы можете сохранять спокойствие и вести рациональные дискуссии, если вам бросают вызов. Расскажите о том, как вы обсуждали с человеком, с которым не согласны, и продемонстрировали (спокойно) данные о своей идее.Скажите что-нибудь, показывающее, что вы уважаете человека, с которым разговаривали.

Помимо того, что вы вежливы, вы также должны показать, что способны достичь своей цели. Вы не хотите быть настолько милым, чтобы соглашаться с другим человеком, просто чтобы быть хорошим. Если у вас есть мнение о чем-то, но кто-то не согласен, согласны ли вы с ним, чтобы положить конец конфликту? Некоторые люди (многие) делают. Или вы обсуждаете проблему, пока не сможете убедить их, что вы правы (если это так)?

Есть способы убедить людей в том, что ваша идея верна, а также уважительные.Например, вы можете показать, что можете использовать данные, чтобы доказать, что ваше мнение правильное. Отображение данных не является враждебным или конфронтационным и всегда является хорошим способом выразить свою точку зрения.

Примеры ответов на конфликтные вопросы «Правы, много»

Вопрос: «Расскажите мне о случае, когда вы не согласились с коллегой. Какой процесс вы использовали для этого? »

Ответ директора по разработке программного обеспечения

«Недавно у меня возникли разногласия с моей командой по поводу того, следует ли внедрять конкретную функциональность в производственную среду. Проведенное нами раннее тестирование показало потенциальное негативное влияние на производительность веб-сайта, которое может привести к снижению вовлеченности пользователей и снижению использования продукта стоимостью 5 миллиардов долларов. Эмоции были сильными, а мнения — сильными.

Первое, что я сделал, — это обозначил для своей команды, насколько эта функциональность важна для долгосрочной стратегии компании и потенциальных возможностей роста, если мы все сделаем правильно. Затем я согласовал со своей командой ключевые бизнес-показатели, которые мы будем отслеживать в процессе производства.Это включало полнотекстовый доступ и соглашения о свободной торговле за сеанс. Если бы мы не увидели значимого воздействия, мы бы знали, что новая функция безопасна и не окажет негативного воздействия на наш бизнес.

Мы согласились развернуть это в режиме A / B-тестирования сначала до 5% трафика, а затем постепенно увеличиваясь до 50%. Мы будем запускать это в течение нескольких недель и перейти к 100%, когда достигнем статистической значимости. В любой момент времени, если мы увидим проблему, мы можем снизить ее до 0%.

Я получил согласие моей команды на этот подход, и все были достаточно счастливы попробовать этот способ.В настоящее время мы находимся на 75% и надеемся, что мы будем на 100% в течение 2 недель.

Это средний ответ. Конфликт происходит с командой, а не с одним человеком, поэтому он не передает никакого реального конфликта или «драмы». Она говорит, что «эмоции были высокими», но это расплывчатое заявление, а не описание разногласий. В чем заключалась специфика разногласий?

Лучшей историей был бы конфликт с одним человеком. Она рассказывала о том, что думает этот человек и что она думает, что сказал другой человек и что она сказала в ответ.Она рассказывала о том, как показывала другим данные, чтобы убедить их, что ее идея лучше. Я знаю, что вы обычно не говорите о таких мелких деталях — о том, что каждый из вас сказал, — но в этих конфликтных вопросах вам следует это делать.

Вопросы суждения или данных

Я думаю, что эти вопросы касаются того, как вы принимаете решения (как вы собираете данные, есть ли у вас здравое суждение, есть ли у вас хорошая интуиция, есть ли у вас опыт, который поможет вам?).

Как ответить

Просто опишите, какой процесс вы использовали.Быть конкретным. Вы бросали дротики в стену, чтобы решить, что делать? Возможно нет. Что ты сделал вместо этого? Как вы обычно решаете проблемы или принимаете решения? Это не вопрос с подвохом.

Не забывайте о фактическом процессе исследования. Скажите, откуда вы взяли информацию, даже если вы думаете, что эта информация слишком проста или скучна. Не просто говорите, что вы «получили информацию из базы данных». Какая информация? Какая база данных?

Они хотят знать, есть ли у вас хорошая интуиция, и как вы заставляете эту интуицию работать.Интуиция частично использует ваш прошлый опыт для принятия решений, поэтому вы можете рассказать об этом опыте и о том, как он повлиял на это решение.

Они также хотят знать, как вы принимаете решения. Каков ваш общий процесс? Поговорим об этом.

Примеры ответов на суждение «Верны, много» или вопросы о данных

Вопрос: «Приведите мне пример принятия важного решения при отсутствии достоверных данных. В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? »

Ответ консультанта: Приведите мне пример того, когда вам приходилось принимать важное решение при отсутствии достоверных данных.В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? Почему или почему нет?

Я работал в Private Equity Group в X. Практика проводит коммерческую экспертизу прямых инвестиций, что означает, что мы испытываем давление на рост рынка целевой компании, динамику конкуренции и снижение прибыли до того, как фирма ее приобретет. Сроки комплексной проверки обычно короткие, от 1 до 8 недель. Я работал над проектом по исследованию провайдера услуг попечительства в Австралии и Новой Зеландии. У меня было около 3 дней, чтобы сформировать рекомендацию о том, представляет ли рынок Новой Зеландии большую возможность для достижения этой цели.

Исходя из моего прошлого опыта, этот вопрос переведен на 4 точки потребности в данных. Обычно я использую последовательный подход к сбору данных. После этапа 1 сбора данных я уже знал, что существуют значительные пробелы в данных в сегменте секьюритизации, а также в данных о доле рынка для сегментов управляемых фондов.

Сегмент секьюритизации составил всего 30 миллиардов долларов.Это не изменит окончательного ответа. Я был счастлив принять деловое решение не заниматься этим дальше. Но мне нужно было выяснить долю рынка, поэтому я позвонил экспертам относительно рыночной доли сегмента управляемых фондов. Я также собрал отчеты по крупнейшим фондам Новой Зеландии и просмотрел их заявления о раскрытии информации о продуктах. Я также организовал встречи экспертов с крупнейшими фондами, чтобы понять, изменится ли их выбор в будущем.

Основываясь на результатах моего исследования, мы пришли к выводу, что рынок Новой Зеландии не впечатляет.Клиент остался очень доволен нашей работой, поскольку она ответила на их самые стратегические вопросы и представила данные, которых они никогда раньше не видели.

Этот человек мог бы добавить больше деталей. Какие типы данных нужны? Каков типичный подход к сбору данных? Какие еще сведения о том, почему она делала эти шаги?

Другие возможные вопросы собеседования для «Правы, много»

Другие возможные вопросы собеседования по этому принципу

• Расскажите мне о случае, когда вы категорически не соглашались со своим менеджером в том, что вы считали очень важным для бизнеса .О чем это было и как вы с этим справились?

• Расскажите мне о случае, когда кто-то открыто бросил вам вызов. Как вы отреагировали на этот отзыв?

• Приведите мне пример, когда вы заняли непопулярную позицию на встрече с коллегами и вашим лидером, и вы были особняком. Что это было, почему вы так сильно относились к этому и что вы сделали?

• Когда вы решите согласиться с решением группы, даже если вы не согласны? Приведите мне пример случая, когда вы решили согласиться с группой, даже если вы не согласны.Вы бы приняли такое же решение сейчас?

• Расскажите мне о решении, для которого данных и анализа было недостаточно, чтобы обеспечить правильный курс, и вам пришлось полагаться на свое мнение и инстинкты. Приведите два-три примера.

• Расскажите мне о случае, когда вы приняли трудное решение, и как вы узнали, что это правильное решение (как вы оценили варианты, получили ли вы ввод, какие данные вы просмотрели и т. Д.)

• Дайте мне пример того, когда вам приходилось принимать важное решение из-за отсутствия хороших данных, потому что их просто не было.В какой ситуации и как вы пришли к своему решению? Решение оказалось правильным? Почему или почему нет?

• Расскажите мне о случае, когда вам нужно было что-то исправить, но не было данных или указаний.

• Расскажите мне о времени, когда вы столкнулись с проблемой, когда лучший путь вперед или стратегия, которую следует принять, не были «четкими» (то есть было несколько возможных решений). Как вы решили, как лучше всего двигаться дальше?

Илон Маск о силе мышления для себя

Основополагающее мышление, которое иногда называют рассуждением на основе первых принципов, является одной из наиболее эффективных стратегий, которые вы можете использовать для разбивки сложных проблем и выработки оригинальных решений.Это также может быть единственный лучший способ научиться думать самостоятельно.

Подход на основе первых принципов использовался многими великими мыслителями, включая изобретателя Иоганна Гутенберга, военного стратега Джона Бойда и древнего философа Аристотеля, но никто не воплощает философию основных принципов мышления более эффективно, чем предприниматель Илон Маск.

В 2002 году Маск начал свои поиски по отправке первой ракеты на Марс — идея, которая в конечном итоге превратилась в аэрокосмическую компанию SpaceX.

Он сразу же столкнулся с серьезной проблемой. Посетив ряд производителей аэрокосмической продукции по всему миру, Маск обнаружил, что стоимость покупки ракеты астрономическая — до 65 миллионов долларов. Учитывая высокую цену, он начал переосмысливать проблему.1

«Я склонен подходить к вещам с точки зрения физики», — сказал Маск в интервью. «Физика учит вас рассуждать, исходя из первых принципов, а не по аналогии. Я сказал: «Хорошо, давайте посмотрим на первые принципы». Из чего сделана ракета? Алюминиевые сплавы аэрокосмического качества, а также немного титана, меди и углеродного волокна.Затем я спросил, какова стоимость этих материалов на товарном рынке? Оказалось, что стоимость материалов для ракеты составляет около двух процентов от типичной цены »2

Вместо того, чтобы покупать готовую ракету за десятки миллионов, Маск решил создать свою собственную компанию, закупить сырье по дешевке и самому построить ракеты. Так родился SpaceX.

За несколько лет SpaceX снизила стоимость запуска ракеты почти в 10 раз, продолжая при этом получать прибыль. Маск использовал исходные принципы мышления, чтобы разложить ситуацию до основ, обойти высокие цены в аэрокосмической отрасли и создать более эффективное решение.3

Основополагающее мышление — это процесс, сводящий процесс к основополагающим частям, которые, как вы знаете, верны, и строится на них. Давайте обсудим, как вы можете использовать основные принципы мышления в своей жизни и работе.

Определение первых принципов мышления

Первый принцип — это базовое предположение, которое невозможно вывести дальше. Более двух тысяч лет назад Аристотель определил первый принцип как «первую основу познания вещи» 4.

Основополагающее мышление — это причудливый способ сказать: «Думай как ученый.«Ученые ничего не предполагают. Они начинаются с вопросов вроде . В чем мы абсолютно уверены? Что было доказано?

Теоретически мышление, основанное на основных принципах, требует от вас копать все глубже и глубже, пока вы не останетесь с только основополагающими истинами ситуации. Рене Декарт, французский философ и ученый, применил этот подход с помощью метода, теперь называемого картезианским сомнением, в котором он «систематически сомневался во всем, в чем мог сомневаться, пока не остался с тем, что он считал чисто несомненными истинами.”5

На практике вам не нужно упрощать каждую задачу до атомарного уровня, чтобы воспользоваться преимуществами мышления, основанного на первых принципах. Вам просто нужно пойти на один или два уровня глубже, чем большинство людей. Различные решения представлены на разных уровнях абстракции. Джон Бойд, знаменитый летчик-истребитель и военный стратег, провел следующий мысленный эксперимент, демонстрирующий практическое использование мышления, основанного на основных принципах6.

Представьте, что у вас есть три вещи:

• Моторная лодка с лыжником за ней
• Военный танк
• Велосипед

Теперь давайте разберем эти предметы на составные части:

• Моторная лодка: мотор, корпус лодки и пара лыж.
• Танк: гусеницы металлические, броневые листы стальные, пушка.
• Велосипед: рули, колеса, шестерни и сиденье.

Что можно создать из этих отдельных частей? Один из вариантов — сделать снегоход, объединив руль и сиденье от велосипеда, металлические гусеницы от бака и мотор и лыжи от лодки.

Вкратце, это процесс мышления, основанный на основных принципах. Это цикл разбиения ситуации на основные части, а затем их объединения более эффективным способом.Деконструируйте, затем реконструируйте.

Как первые принципы стимулируют инновации

Пример снегохода также подчеркивает еще одну отличительную черту мышления, основанного на первых принципах, — комбинацию идей из, казалось бы, не связанных между собой областей. Кажется, что у танка и велосипеда нет ничего общего, но части танка и велосипеда можно объединить, чтобы разработать такие инновации, как снегоход.

Многие из самых новаторских идей в истории были результатом сведения всего к первым принципам, а затем замены одной из ключевых частей более эффективным решением.

Например, Иоганнес Гутенберг объединил технологию винтового пресса — устройства, используемого для изготовления вина — с подвижным шрифтом, бумагой и чернилами, чтобы создать печатный станок. Подвижный шрифт использовался веками, но Гутенберг был первым человеком, который рассмотрел составные части процесса и адаптировал технологию из совершенно другой области, чтобы сделать печать намного более эффективной. Результатом стали инновации, изменившие мир, и впервые в истории широкое распространение информации.7

Лучшее решение не там, где уже все ищут.

Основополагающее мышление помогает собирать информацию из разных дисциплин для создания новых идей и инноваций. Вы начинаете с фактов. Как только у вас будет основание из фактов, вы сможете составить план улучшения каждого маленького кусочка. Этот процесс естественным образом ведет к широкому поиску лучших заменителей.

Проблема рассуждений, исходя из первых принципов

Основополагающее мышление легко описать, но довольно сложно применить на практике.Одним из основных препятствий для мышления, основанного на первых принципах, является наша тенденция оптимизировать из , а не из функции . История чемодана является прекрасным примером.

В Древнем Риме солдаты использовали кожаные курьерские сумки и ранцы, чтобы нести еду во время поездок по сельской местности. В то же время у римлян было много колесниц, таких как колесницы, повозки и повозки. И все же на протяжении тысячелетий никому не приходило в голову объединить сумку и колесо.Первый чемодан на колесиках был изобретен только в 1970 году, когда Бернард Садоу тащил свой багаж через аэропорт и увидел, как рабочий катил тяжелую машину на колесной платформе8

На протяжении 1800-х и 1900-х годов кожаные сумки были специализированы для определенных целей — рюкзаки для школы, рюкзаки для пеших прогулок, чемоданы для путешествий. В 1938 году к сумкам были добавлены молнии. Впервые нейлоновые рюкзаки были проданы в 1967.9 Несмотря на эти улучшения, форма сумки в основном осталась прежней. Новаторы тратили все свое время на небольшие итерации одной и той же темы.

То, что выглядит как инновация, часто является повторением предыдущих форм, а не улучшением основной функции. В то время как все остальные были сосредоточены на том, как создать лучшую сумку (форму), Садоу думал о том, как более эффективно хранить и перемещать вещи (функционировать).

Как думать самостоятельно

Человеческая склонность к подражанию — обычная преграда на пути к мышлению, основанному на основных принципах. Когда большинство людей представляют себе будущее, они проецируют текущую форму из вперед, а не проецируют вперед функцию и отказываются от формы.

Например, критикуя технический прогресс, некоторые люди спрашивают: «Где летающие машины?»

Вот в чем дело: у нас есть летающие машины. Их называют самолетами. Люди, задающие этот вопрос, настолько сосредоточены на форме (летающий объект, похожий на машину), что упускают из виду ее функцию (транспортировку самолетом) .10 Это то, что имеет в виду Илон Маск, когда говорит, что люди часто «живут жизнью, аналогия ».

Остерегайтесь идей, которые вы унаследуете. Старые условности и предыдущие формы часто принимаются без вопросов, и, однажды принятые, они устанавливают границы вокруг творчества.11

Это различие — одно из ключевых различий между непрерывным совершенствованием и мышлением, основанным на первых принципах. Постоянное улучшение имеет тенденцию происходить в пределах границ, установленных первоначальным видением. Для сравнения: мышление, основанное на основных принципах, требует от вас отказаться от преданности предыдущим формам и поставить функцию на первый план. Что вы пытаетесь достичь? Какого функционального результата вы хотите достичь?

Оптимизируйте функцию. Игнорируйте форму. Так вы научитесь думать самостоятельно.

Сила первых принципов

По иронии судьбы, возможно, лучший способ разработать передовые идеи — это начать с разбивки вещей на основы. Даже если вы не пытаетесь разрабатывать новаторские идеи, понимание основных принципов вашей области — это разумное использование вашего времени. Без твердого понимания основ мало шансов овладеть деталями, которые имеют значение на элитном уровне соревнований.

Каждая инновация, включая самые революционные, требует длительного периода итераций и улучшений.Компания SpaceX, представленная в начале этой статьи, провела множество симуляций, внесла тысячи корректировок и потребовала нескольких испытаний, прежде чем они выяснили, как построить доступную и многоразовую ракету.

Основополагающее мышление не устраняет необходимости в постоянном улучшении, но меняет направление совершенствования. Не рассуждая о первых принципах, вы тратите свое время на небольшие улучшения велосипеда, а не снегохода. Основополагающее мышление ставит вас на другую траекторию.

Если вы хотите улучшить существующий процесс или убеждение, постоянное улучшение — отличный вариант. Если вы хотите научиться думать самостоятельно, рассуждение, основанное на первых принципах, — один из лучших способов сделать это.

Тейлоризм и научный менеджмент — от MindTools.com

Понимание тейлоризма и теории раннего управления

© iStockphoto
hadynyah

Тейлор исследовал «науку» лопатой.

Как развивались современные теории управления?

Люди управляли работой в течение сотен лет, и мы можем проследить формальные идеи управления до 1700-х годов. Но наиболее значительные достижения в теории управления произошли в 20 веке. Своим пониманием управленческих практик мы во многом обязаны многим теоретикам того периода, которые пытались понять, как лучше всего вести бизнес.

Историческая перспектива

Одним из первых из этих теоретиков был Фредерик Уинслоу Тейлор.Он основал движение «Научный менеджмент», и он и его сотрудники были первыми, кто изучил рабочий процесс с научной точки зрения. Они изучили, как выполнялась работа, и посмотрели, как это влияет на производительность труда. Философия Тейлора была сосредоточена на убеждении, что заставлять людей работать так усердно, как они могли, не так эффективно, как оптимизация способа выполнения работы.

В 1909 году Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента». В этом он предположил, что за счет оптимизации и упрощения рабочих мест повысится производительность.Он также выдвинул идею о том, что рабочие и менеджеры должны сотрудничать друг с другом. Это сильно отличалось от того, как обычно делали работу в бизнесе заранее. Управляющий фабрикой в ​​то время почти не контактировал с рабочими и предоставил им самим производить необходимый продукт. Стандартизация отсутствовала, и основной мотивацией рабочего часто было продолжение работы, поэтому не было стимула работать как можно быстрее или эффективнее.

Тейлор считал, что всех рабочих мотивируют деньги, поэтому он продвигал идею «справедливой оплаты труда за справедливый рабочий день».«Другими словами, если рабочий не достиг достаточных результатов за день, он не заслуживает такой высокой оплаты, как другой высокопроизводительный рабочий».

Имея опыт работы в машиностроении, Тейлор очень интересовался эффективностью. Продвигая свою карьеру на сталелитейном предприятии в США, он разработал эксперименты на рабочем месте, чтобы определить оптимальные уровни производительности. В одном из них он экспериментировал с конструкцией лопаты, пока не получил конструкцию, которая позволила бы рабочим работать лопатой в течение нескольких часов подряд.С каменщиками он экспериментировал с различными движениями и разработал эффективный способ укладки кирпичей. И он применил научный метод, чтобы изучить оптимальный способ выполнения любого рабочего задания. Таким образом, он обнаружил, что, вычисляя время, необходимое для различных элементов задачи, он может разработать «лучший» способ ее выполнения.

Эти исследования «времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что одни люди могут работать более эффективно, чем другие. Это были люди, которых менеджеры должны стремиться нанять, где это возможно.Следовательно, выбор подходящих людей для работы был еще одной важной частью эффективности рабочего места. Взяв то, что он узнал из этих экспериментов на рабочем месте, Тейлор разработал четыре принципа научного управления. Эти принципы также известны как «тейлоризм».

Четыре принципа научного менеджмента

Четыре принципа Тейлора заключаются в следующем:

1. Замените работу «практическим правилом» или простой привычкой и здравым смыслом, и вместо этого используйте научный метод для изучения работы и определения наиболее эффективного способа выполнения конкретных задач.
2. Вместо того, чтобы просто назначать работников на любую работу, подбирайте работников к их должностям на основе возможностей и мотивации и обучайте их работе с максимальной эффективностью.
3. Следите за производительностью сотрудников и предоставляйте инструкции и контроль, чтобы убедиться, что они используют наиболее эффективные способы работы.
4. Распределите работу между менеджерами и рабочими, чтобы менеджеры тратили свое время на планирование и обучение, позволяя работникам эффективно выполнять свои задачи.

Критика тейлоризма

Теория научного управления Тейлора продвигает идею о том, что есть «один правильный способ» что-то сделать. Таким образом, это противоречит текущим подходам, таким как MBO. (Управление по целям), постоянное совершенствование инициативы, BPR (Реинжиниринг бизнес-процессов) и другие подобные инструменты. Они продвигают индивидуальную ответственность и стремятся продвигать процесс принятия решений на всех уровнях организации.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!